Neorientujeme se na krátkodobé cíle

3. 5. 2021 | Vstoupit do diskuze

Právě to je dle slov Marka Ditze, bývalého člena představenstva ČSOB a současného poradce skupiny Partners, hlavní výhodou a také zbraní nové banky, která se rodí pod křídly této skupiny. „Startovat budeme se základní sadou produktů a počítáme, že díky moderní architektuře a zpětné vazbě budeme schopni rychle implementovat novinky, které se budou u nás i v zahraničí objevovat,“ uvedl Marek Ditz

Marku, vy jste velkou část života prožil ve velké bance, pak jste se vrhl na neméně zajímavý projekt s Tomášem Chrenkem, jehož pokračování však zhatil koronavirus. Nyní stojíte u velmi zajímavého projektu, zrodu české banky. Proč vlastně Partners s bankou začínají na již dostatečně saturovaném trhu, na kterém naopak dochází ke konsolidacím? A co vás osobně motivovalo se k tomu počinu přidat?
Oslovila mě vize Petra Borkovce zdokonalovat svět finančního poradenství, a to i prostřednictvím banky, která bude fungovat právě jako transakční platforma, nad níž bude možné klientům nejen doporučovat finanční služby, ale i prakticky vše zrealizovat za podpory moderních technologií. Vlastně se to velmi dobře trefilo do vize, kterou jsem měl ještě při transformaci velké banky. Pořád vidím budoucnost v otevřené architektuře bankovnictví a ve spolupráci různých výrobců produktů při hledání optimálního řešení pro klienta. Proto jsem svého času prosadil akvizici srovnávačů jako dalšího nástroje péče o klienty ve velké bance. Byla to snaha naplnit tu proklamovanou klientskou centricitu konkrétními činy. Myslím, že malé banky jsou pohlcovány, protože se vlastně nezbavily dogmatu produktové centricity. Být nemoderní si mohou dovolit ti velcí, ti malí musí být pružní a neustále inovativní. DNA Partners je právě klientská centricita, tak počítám, že nám nebude dovoleno spát na vavřínech, protože naše produkty budou pro poradce pořád jen jednou možností z mnoha dalších. Mám radost z toho, jaký se nám povedlo sestavit tým. Jsme znalostmi a zkušenostmi opravdu velmi komplementární. Všichni jedeme naplno a nikdo se neveze a máme v představenstvu dvě ženy.

Na co se vlastně bude banka zaměřovat? Myšleno – na jaké klienty a na jaké produkty? Momentálně se nejvíc skloňuje vlastní penzijní fond a na nohách již stojí i pojišťovna Simplea, která ale u veřejnosti není zatím moc známá.
Banku budujeme na tom, co síť Partners umí. Doplníme tak komplexní finanční služby pro širokou veřejnost (retail chcete-li) o co nejkvalitnější transakční služby bez poplatkových úskoků a složitých pravidel. Chceme dát klientovi reálnou kontrolu nad celým jeho finančním světem, nikoliv jen jeho vybranou částí, kde my jsme „výrobcem“. Počítáme i se startem úvěrových služeb. Právě pojišťovna Simplea je pro nás inspirací v zaměření na klienta. Se 45 tisíci klienty, kmenem 400 mil. Kč a udržitelným ziskovým hospodařením po dvou letech provozu. Zaměřila se na jednoduchost a srozumitelnost podmínek pojištění. Přinesla unikátní garanci pojistného plnění a individuálně posuzuje i případy, kdy standardem oboru je automatická výluka. Díky tomu 12 ze 13 typicky vylučovaných klientů v loňském roce obdrželo plnění, protože se ukázalo, že opravdu měli životní smůlu a nešlo o spekulaci.  Podobně naším cílem není raketový nárůst počtu klientů získaných drahým marketingem nebo neudržitelnými akčními podmínkami na úkor stávajících partnerů. Nespěcháme, abychom firmy nafoukli přes nějaký produkt na úkor péče o klienta. Neorientujeme se na krátkodobé cíle. Startovat budeme se základní sadou produktů a počítáme, že díky moderní architektuře a zpětné vazbě budeme schopni rychle implementovat novinky, které se budou u nás i v zahraničí objevovat. Sami nebo s našimi partnery z řad jiných finančních institucí.

Finanční poradci, na kterých Partners stojí, jsou nezávislí a nabízejí produkty většiny subjektů finančního trhu, kdo má být tedy typický klient nové banky? Je to stávající klient, kterého má v portfoliu již některý z poradců? Nebo budete cílit na klienty stávajících bank, a čím je budete motivovat k přechodu? Např. Air Bank chytla tehdy bezpoplatkovou vlnu, ta už je ale myslím pryč.
V první řadě se chceme orientovat na existující aktivní klienty Partners, což je dnes 300 000 domácností, a jejich přes 1900 poradců. Již teď při konstrukci produktů vycházíme hlavně ze zpětné vazby od poradců a stávajících klientů. Jejich zkušenosti s finančním produkty a skutečnými trampotami klientů jsou obrovské. Nechceme dělat obrovský akviziční humbuk, proti někomu se vymezovat nebo si utahovat z konkurence. Chceme postupně přicházet s novými koncepty péče o klienta, které dokážeme spolu s klienty testovat a s partnery zdokonalovat. Naší hlavní výhodou (a ukazuje se to i teď v pandemii) je individuální osobní poradenství s vysokou mobilitou poradce. K ní přidáváme digitální rozměr postavený na nové, a tudíž mnohem flexibilnější a levnější architektuře procesů. Tím šetříme spoustu peněz, které stávajícím bankám zdražují provoz a vývoj. Nejsme nuceni aplikovat drahá, pomalá a lokálně nefunkční skupinová řešení, potýkat se s nepřehlednou vnitřní architekturou nebo produkovat krátkodobé zisky a dividendy na úkor rozvoje služeb klientům. Náš tým si tím vším prošel v minulých rolích a snažíme se co nejvíc šetřit peníze na aktivitách, co netvoří klientský zážitek, do nějž naopak chceme investovat. Tak jako to dělá výše zmíněná Simplea. Navíc naše filosofie není postavená na „zamčení klienta v našich produktech“, ale na zjednodušení jeho přístupu k různým finančním službám, byť produktově konkurenčním. O nic takového se bohužel nepokusil nikdo z „nových bank“, a i proto nyní končí. Zatím nikdo u nás nedokázal plně překročit stín vlastní produktové centricity.

Rozumím tomu tedy správně, že banka bude stále nabízet služby jiných finančních institucí?
Přesně tak, ambice naší banky je nabídnout nejlepší transakční servis a obohatit nabídku úvěrových produktů stávajících partnerů sítě Partners. Nemáme ambici raketového růstu v úvěrech, takže nebudeme ohrožovat stávající obchodní partnery. Spíše očekáváme, že naše investice do kvality transakčních služeb a finančního poradenství k nám přivedou ještě více nových klientů a naši dnešní obchodní partneři z tohoto růstu budou profitovat.

V čem konkrétně chcete mít lepší produkty než konkurence? A lze to vůbec? Dá se ještě někam posunout zákaznická zkušenost, případně kam?
Chceme zdokonalit finanční poradenství, učinit ho přesnější, více individualizované a podpořené moderními technologiemi. Zákaznická zkušenost se posouvá každým rokem o velký kus. Přispívají k tomu i různá fintech řešení ale i nové zkušenosti klientů mimo finanční služby. Většinou se nejedná o nápady, které by velcí hráči nedokázali realizovat, ale prostě se jim nevyplatí zavádět služby, které jim budou erodovat marže na stávajícím portfoliu produktů. Setkal jsem se často s tím, že nový nápad zlepšující službu pro klienta je torpédován právě s argumentem kanibalizace. Naše role je být tím, který takový nápad buď zrealizuje sám, anebo spolu s inovativním partnerem (byť by to byl konkurent).

Zkrátka a dobře chceme, aby z nás klienti cítili zájem o jejich dlouhodobé finanční zdraví a o neustálé zlepšování našich poradenských i transakčních služeb pro ně, které jsou zajímavé a výhodné i bez tlaku na prodej našich produktů.

Říkáte, že to chcete dělat chytře a levně. Znamená to tedy, že i služba klientům bude nějak výhodnější než u jiných bank? Dnes už poplatky moc nejsou, znamená to, že si budete moci dovolit lepší úrokovou sazbu?
Určitě chceme získat nákladovou výhodu díky moderní architektuře, levnějšímu provozu a střídmému marketingu a tuto výhodu investovat do vztahů s klienty. Pokud úrokové sazby v ekonomice porostou, tak budeme moci nabídnout i lepší úrokovou sazbu, případně doporučit i partnerský spořicí produkt. Nechceme ale klienty motivovat pouze k hromadění hotovosti. Spousta klientů již dnes s Partners investuje bez vstupních poplatků. Dosahují tak mnohem lepšího dlouhodobého zhodnocení a pokud se řídí radami poradců, tak i s rozumným rizikem.

Co konkrétně dnes banky neumí a vy umět budete? Je možné to trochu přiblížit?
Pokud vím, tak banky obecně pokulhávají s vyhodnocením celkové finanční kondice klienta a jejich zaměření na okamžitý prodej jednotlivých produktů jim neumožňuje s klientem dlouhodobě plánovat jeho finanční budoucnost. Rovněž neprovádějí poctivé srovnání svých a konkurenčních produktů a už vůbec neumožňují získat konkurenční produkt ve svém prodejním prostředí. Naše ambice je toto měnit, i když si uvědomujeme, že k tomu potřebujeme, aby pokročila digitalizace a otevřenost bankovních produktů. Do spuštění máme minimálně rok, takže doufáme, že se v tomto směru i díky pandemii sektor posune a že budeme klientům schopni nabízet i online nejen vlastní ale i partnerské produkty brzo po startu. Díváme se i na některé inovace v placení, kde opět chceme patřit mezi inovátory, pokud najdeme dostatek partnerů ochotných zkoušet nové věci. Novinky ale chceme přidávat postupně poté, co je dobře odpilotujeme. Nejdůležitější je pro nás bezpečnost klienta, jeho peněz a dat.

Kdy čekáte, že se začne investice vracet, a na jaký market share cílíte?
Plánujeme zisk v třetím roce provozu. Nemáme cíle v tržním podílu na produktech, ale chtěli bychom do 5 let získat až 200 tisíc aktivních klientů, kteří budou pravidelně používat některou z našich služeb, budou s námi spokojeni a pomohou nám rozvíjet „svou“ banku

Odbočme ale nyní od byznysové stránky a zaměřme se na tu technologickou. Lze v dnešní době udělat banku jen v cloudu? Kolik toho budete mít v cloudu vy? A jaké technologie budete používat? Případně jak bude fungovat IT a byznys?
Náš model je hybridní. Cloud je pro nás vždy preferované řešení v situacích, kdy existuje kvalitní a spolehlivý poskytovatel služby a využití takového „sdíleného“ nebo tržně standardního řešení dává ekonomický smysl. Ctíme v tomto regulatorní pravidla a dávají nám smysl. Některé klíčové prvky naší architektury chceme plně vlastnit a rozvíjet sami. Zejména tam, kde čekáme velkou míru našeho přizpůsobení nebo chceme mít možnost rychlých změn. Snažíme se od začátku stavět banku jako IT firmu. IT profese budou tvořit mezi polovinou a třetinou našeho týmu. Business, představenstvo i akcionář komunikuje úkoly v JIRA, procesy tvoříme v Confluence. Uznáváme přirozenou agilitu bez patosu funkcí, statusů a rituálů. Velké úsilí věnujeme nastavení architektury s důrazem na modularitu.

Chystáte se budovat banku jen online, tedy bez fyzických poboček? Nebo plánujete svou síť? Případně v jakém rozsahu?
Bankovní služby pouze online se zatím nijak zvlášť neprosadily s určitou výjimkou jednoduchých platebních řešení (peněženek). Naše banka nestojí před touto volbou. Již dnes má skupina Partners 93 poboček a pracuje na rozvoji dalších. Plánujeme nabídku služeb banky jak na těchto pobočkách, tak prostřednictvím sítě finančních poradců, kterých je více než 1900. Výhodou poboček i poradců je model otevřené architektury (spolu s našimi nabízejí i další finanční produkty) a v případě poradců je to i jejich mobilita. Máme štěstí, že tuto síť nemusíme budovat od nuly nebo být odkázáni jen na digitální prostředí.

Stavíte banku sami nebo nakupujete nějaké hotová řešení?
Kombinujeme vlastní vývoj s nákupy standardních řešení všude tam, kde je k dispozici spolehlivý standard za rozumnou cenu. Zajištění levného, bezpečného a co nejvíce automatizovaného provozu je pro nás prioritou. Nechceme objednávat drahá řešení, která budou našim klientům zdražovat služby jen proto, abychom my jako tým měli míň práce. To si raději vyhrneme rukávy a postavíme si službu sami. Chceme být vlastníky kódu u klíčových částí naší infrastruktury, abychom omezili závislost na externích faktorech i rizika z toho plynoucí.

Jedním z diskutovaných témat je oblast smart regulace. Jelikož jste nová banka, chystáte se přijít s něčím inovačním, co by vás tak trochu vymanilo z regulatorní pasti?
Osobně jsem vždycky viděl regulaci spíš jako příležitost než jako zátěž. Pravidla vznikají proto, aby chránila klienty, a když porozumíte jejich účelu a duchu tak jejich včasnou aplikací můžete dokonce vytvořit nový business nebo se pozitivně odlišit. Někteří z nás v minulých zaměstnáních řídili i projekty, které zaváděly nové regulace. Překážkou byla často nedostatečná flexibilita „starých“ procesů a systémů, a přesto se povedlo vymýšlet řešení, která nebrzdila obchod. Zde jsme si zvolili na počátku jednoduchý obchodní model s vysokou mírou digitalizace a provázání s existujícím know-how skupiny. Například nestartujeme zároveň služby pro firmy, používáme standardní regulatorní přístupy apod. Máme tak výhodu méně komplexní instituce z pohledu regulovaných procesů. Aspoň na začátku.

Zdroj: Bankovnictví