Marek Ditz: Bankéře jsem si vysnil už jako kluk

29. 10. 2021 | Vstoupit do diskuze

Od koho jiného získat zajímavé pohledy na finanční bohatství než od bankéře? MAREK DITZ si jako kluk vysnil stát se bankéřem. Tento sen si splnil a 24 let působil v ČSOB na nejrůznějších manažerských pozicích. Svou kariéru ve velkém korporátu završil, když usedl mezi členy představenstva. Ze společnosti odešel v roce 2018, ale svou touhu k bankovnictví nemohl popřít a ta jej zavedla až k budování nové banky.

Těch 24 let v bankovnictví si zaslouží obdiv. Prozraďte, co vás na bankovnictví tak baví, že jste v tomto oboru vydržel prakticky celý život?
Už jako dítě jsem si to do jisté míry vysnil. Velice mě přitahovala image bankovnictví, vytvořená ještě před komunismem, za kterého jsem vyrůstal a který vlastně potlačoval všechny věci z první republiky. Když jsme si dělali výlety do Prahy, rád jsem koukal na ministerstvu financí na zakrytý znak první republiky. Zajímalo mě to. Dá se říct, že jsem se k bankovnictví dostal přes kulturu. Imponovala mi architektura bank, protože už jako dítě jsem si neustále kreslil hrady. A právě přes architekturu jsem se k bankovnictví dostal. Ještě před maturitou jsem si četl knížky o politické ekonomii kapitalismu, za což jsem byl i terčem vtípků ze strany spolužáků. Studoval jsem IT, tehdy informatiku. Za Husáka to byl zcela nový obor. Zajímalo mě, jak programovat platební systém a burzu. Bavilo mě to a chtěl jsem se přihlásit na ekonomii, akorát tenkrát úspěšnost gymnázia v Ústí nad Labem na ekonomii byla špatná, takže nám to rodiče rozmlouvali. To byl rok 1989. S kolegou ze třídy jsme se však nenechali odradit a přihlásili jsme se. Za normálních okolností bychom se tam asi nedostali, ale díky revoluci se to povedlo oběma. Tím se zahájila moje dráha. Potkal jsem osobně lidi, jejichž knihy jsem četl. Takže tuto vášeň mám v sobě už dlouhodobě. Potvrzují to i periody, když jsem se několikrát chtěl na tento obor vykašlat, ale po roce jsem se opět vrátil. Nedělám to pro peníze, nejvíce mě na celé věci přitahuje poslání bankovnictví.

Co je tím posláním bankovnictví?
Posláním bankovnictví není provádět platby, logicky, ale konsolidovat úspory do nějakých celků, aby mohly probíhat investice. Proto banky nemohou dělat pouze platby, což si asi většina lidí myslí. Ale to není ta hlavní funkce. Hlavní funkce je transformace depozitů do investic. Půjčování. A já jsem začal v bankovnictví u korporací, u firem. Bavil mě obchod. Z toho jsem tedy odešel do obchodu ve firemním bankovnictví, odkud jsem pokračoval do retailového bankovnictví a IT. Do jisté míry to byla taková přirozená přímá dráha, možná proto, že jsem nikdy moc neřešil alternativy.

Takže jste od korporátního bankovnictví prošel až k retailu celým tím odvětvím, všemi okruhy bankovnictví?
Ano, kromě financí a HR absolutně vším. Od mých šéfů bylo vlastně celkem hezké, že věděli, že nevydržím někde třeba 5 let v rutinním módu, protože začnu hned vymýšlet změnu, kterou potřebuji. Proto měli dvě možnosti. Buďto, že jim zanedlouho zlikviduju byznys nějakými inovacemi, které vždycky mohou vést k destrukci, nebo mě někam přeřadí. Takže do jisté míry jsem dlouhou dobu vykrýval problémy, které nikdo nechtěl řešit. Jsou manažeři, kteří rádi chodí na recepce, ale řídit loď v rozbouřeném moři se jim už moc nechce. Takže jsem si vytvořil image někoho, kdo do jisté míry řeší věci, co ostatní řešit nechtějí a odmítají.

Vy jste v ČSOB byl do roku 2018 členem představenstva. Co bylo tam za problém, že jste byl přesunut právě tímto směrem? Nebo už to bylo za odměnu?
Za odměnu určitě ne, byl to problém. Já byl šéf korporátu, kterému se povedlo nastolit skvělou, ojedinělou a nevídanou kulturu. Pavel Kavánek, když porovnal kulturu retailu a korporátu a celkové výsledky, nabyl dojmu, že to musíme replikovat. Tehdy tedy ten důvod byl, že korporát fungoval dobře, a on potřeboval přenést tu energii do retailového bankovnictví.

Ještě jsem nepotkal bankéře, který by mluvil o bankovnictví s takovým zápalem. Co vlastně pro bankéře znamenají peníze? A pro vás konkrétně?
Vždy jsem to připodobňoval a vysvětloval na tom, jaký je rozdíl mezi bankéřem a pojišťovákem. Bankéř musí peníze vydávat. Musí neustále investovat. Když si představíte banku, tak ta má dvě části, ostatně jako jakákoliv účetní bilance. Berete depozity a děláte investice. Bankovnictví ale není tolik o depozitech, ale o skvělém dělání úvěrů. Ať už firmám, nebo domácnostem, jde o dobré řízení rizik. Líbí se mi, že to není matematická disciplína. Matiku jsem celkem uměl, ale nikdy jsem ji pořádně neměl v oblibě, právě pro její exaktnost. Proto jsem měl radši statistiku, protože v matematice vždy všechno vyjde přesně, ale ve statistice je to někde mezi pravděpodobností. A život je více jako statistika než jako matematika. Pro mě je ten hlavní rozdíl, že bankovnictví operuje na té aktivní straně a snaží se peníze investovat do něčeho, co vidíte kolem sebe. Kdežto pojišťovnictví se velice snaží peníze nevydávat, i když existují i výjimky. Jsou i čestné pojišťovny, které rády platí, protože jim to přivede nové klienty. Ale je to stále pasivní strana – zabraňuje něčemu, aby se to nestalo. Proto jsem vždy raději vydával – aby se něco stalo. Aby se peníze vrátily a vytvořily hodnotu, která přetrvává. I proto nejsem fanouškem dotací, protože z pohledu bankéře je to něco, co dáte, a už nikdy to nepřijde zpátky.

Na vašem LinkedIn profilu jsem si přečetl o spoustě pozic, které jste v ČSOB zastával. Dnes jste součástí nového projektu, přijal jste nabídku od Petra Borkovce a stavíte úplně novou banku pro Partners. Co vás přesvědčilo jít do Partners a postavit jim banku?
V samotném závěru své rotace v ČSOB jsem se věnoval transformaci čili budoucnosti a budoucím byznysovým modelům atd. V rámci toho jsem dospěl k závěru, že budoucnost je ve větší transparentnosti a že se k tomu přidávají technologie. Když se podíváte sto let zpátky, tak nikdo nedokázal posoudit, jaké jsou úroky v Paříži a v Římě ve stejný den. Dnes to máte za sekundu. Technologie velice podporuje informovanost zákazníka. Řada finančních modelů, které se vyvinuly a odrodily od myšlenky bankovnictví, vydělávají na informační asymetrii. Na tom, že klient něco neví, a proto s vámi dělá byznys. Myslím, že to úplně zmizí. Já jsem chtěl i tu původní instituci trénovat v tom, aby při vývoji produktů byla schopna unést nezávislé srovnání a nejít směrem, že máme brand a s nikým se nesrovnáváme. My jsme ve všem nejlepší a tím „vymývat hlavu“ zákazníkům. To mi přišlo nedůvěryhodné. A definice poradenství je založena na srovnání. Jak chcete někomu radit, když mu neukážete alternativy. To mě dostalo do světa srovnávačů. Navíc jsem hledal nějakou další vizi do budoucna, a právě proto mě oslovila vize Petra Borkovce. Protože jeho instituce je vlastně přirozeně zvyklá na srovnávání. Je to v jejich DNA. Tento prostor dokáže velmi dobře využít budoucí technologii, která jim dá do ruky ještě větší transparentnost a nástroje. A mně se zalíbilo, že bych mohl využít něco, co jsem se naučil a co jsem nemohl využít ve veliké instituci. Takže jsem to byl já, kdo oslovil Petra. Řekl jsem mu, čím jsem prošel a jaké zkušenosti mohu nabídnout. Z prvních domluvených konzultací to přerostlo ve spolupráci s týmem lidí.

Banky dneska hlásí miliardové ztráty. Je právě teď vhodná doba na tvorbu nové banky?
Tuhle otázku dostávám hrozně často. Proč zas další banka? Proč teď? Já vždy odpovídám, že ta doba je právě teď nejlepší. Nové banky vždycky vznikají po krizi. I dnes banky, které se prodávají, vznikly po minulé krizi. Krize znamená určité odpojení od potřeb zákazníka. Kdykoliv se čelí nějaké krizi, tak se instituce jakoby zamknou do sebe. Přestanou dělat nové věci, přestanou se zajímat o zákazníky, pouze recyklují reklamy, které natočily už předtím. Zákazník to ale hrozně cítí. Snaží se zvýšit profit ne novými akcemi, ale snížením nákladů. Po krizi přijde vždy určitá vlna nespokojenosti, proto je dobré, aby startovalo něco nového. Navíc technologie se posouvá. I v tradičních bankách, které drží a budou držet ten pomyslný základní koláč, je obrovská netrpělivost hledat nový byznys model, protože je vidět, že ten stávající není do budoucna perspektivní. A to je důvod toho chování. Oni si nevěří. A když vidíte, že velký kus trhu má někdo, kdo si nevěří, tak je to obrovská příležitost zkusit něco nového. Ačkoliv nevíte co, je dobré začít prozkoumávat. Navíc pandemická krize je jedna z mála krizí, kterou nezpůsobily banky. Proto se domnívám, že vytvoří lepší příležitosti, z pohledu riskaře. Odhalí se flexibilita trhu.

Zmiňujete byznys model, v čem spočívá ten váš?
Náš model spočívá v tom, že jsme otevření, máme otevřenou architekturu. Což nás dost odlišuje od ostatních bank, i od těch, co se na tomto trhu považují za mladé. Je to dáno tím, že my nechceme blokovat přístup klienta k produktům konkurence. Dokonce to chceme aktivně podporovat, pokud samozřejmě ti partneři – jak já nazývám ostatní banky – chtějí, pokud sami nevytváří bariéry. Chceme, aby klient dostal informace na jednom místě a k tomu samozřejmě poradenství. Dnes vám každý řekne, že jsou informace na webových stránkách. Nicméně každý vystaví nějakou cenu, která se pokaždé změní, když se začne jednat. To je know-how poradců. Do jisté míry se ukazuje, že digitální poradenský model není ještě tak technologicky na výši, roboti se učí, ale lidé jim nevěří. Zatímco poradenská síť je vybavena empatií. Přijde mi, že poradenské podhoubí má daleko lepší byznysovou energii, než co jsem poznal. Což je pro mě šokující, protože kdybych to poznal už před časem, pravděpodobně bych opustil bankovnictví daleko dřív. Ona to odhalila teprve až krize. Když se bavím s různými zástupci pobočkových sítí těch tradičních bank, tak říkají, že pandemie jim srazila produkci, prodeje a poradenství na pobočkách o 30 %. Celkově že digitalizace nevykompenzovala ten propad, který utrpěli. Ale u poradců naopak vše vzrostlo, takže proto pandemie ukázala tu skutečnou energii. Banky používají „zaměstnanecký prodejní model“, de facto centrála rozhoduje o tom, co se bude prodávat a co ne. Pak najímá zaměstnance, kterým stanoví cíle, kolik toho mají prodat. Na to naváže nějaký bonus. Zatímco poradci fungují jinak. Oni se rozhodují, co budou prodávat, protože jsou obchodníci, ale hlavně podle potřeb zákazníka. Když se jim nelíbí, co centrála vyrobila, tak tvoří tlak na změnu nebo ten produkt vezmou odjinud. Čili ta energie vychází od poradců, kdežto zaměstnanecký model má snahu ubít energii v poradci. Základ konfliktu zájmů mezi klientem a poradcem je, když poradci stanovíte, že musí prodat deset kusů tohohle. A on jde a musí to prodat. To přeci vůbec nemá nic společného s poradenstvím, proto poradcům nevytyčujeme obchodní cíle. Poradenství funguje přeci opačně, napřed zkoumám potřeby klientů a pak hledám mezi produkty to nejlepší. To je veliká energetická odlišnost.

Petr Borkovec sliboval, že vaše banka nabídne moderní finty v bankovnictví. Na nich už pracujete? A co si pod fintami v bankovnictví máme představit?
My se samozřejmě díváme na různá řešení, která jsou postavená právě na flexibilitě. Historicky se říká, že když chcete založit banku, potřebujete utratit třikrát 200 milionů – 200 milionů na IT, 200 milionů na pobočkovou síť a 200 milionů na marketing, abyste vytvořili brand. Minimálně. My už ten brand máme, ten tu existuje už dlouhou dobu – Partners. Pokud jde o IT, tak tam zainvestovat musíme, a pokud jde o pobočkovou síť, tak máme síť poradenskou. Tedy z 600 milionů my 400 ušetříme, takže se věnujeme zejména IT. To je největší výzva v bankovnictví dnes. Protože bankovnictví funguje bohužel tak, že do jisté míry musí vytvářet relativně těžké systémy, které dobře fungují a jsou extrémně drahé. Samozřejmě uživit je z marží je náročné. Když se podíváte na nákladovou strukturu bank, tak de facto hlavní položkou, která ovlivňuje úspěšnost té banky, je jakási schopnost relativně levně zasahovat do IT systému a dávat tam nové procesy, zároveň držet krok s konkurencí při změnách procesů. To dost často banky nezvládají, proto najímají mraky zaměstnanců, aby to dělali ručně. Banka je změť aplikací. Banku do jisté míry můžete dnes provozovat i bez budov, musíte mít IT systém a poradenskou síť. My se snažíme vypracovat model, který nás do budoucna nezatíží náklady na změnu. Viděl jsem to u velkých bank, když chcete zavést malou změnu, třeba když se něco změní v legislativě, to jsou projekty za desítky milionů, nemluvě o roku, roku a půl trvání zavedení. To se přenáší do nákladů a banky to pak potřebují dostat ze zákazníka. Proto chceme mít co nejflexibilnější technologii.

Je to pro vás změna, přejít do dynamického prostředí?
Já jsem se vždycky snažil vše provést dynamicky, i v korporátu. Lidé mají vždy určitý typ strachu, který je motivuje. Někdo má strach o funkci. To já jsem nikdy neměl. Vždy jsem si říkal, že budoucnost je před námi a že mě čeká vždycky něco lepšího, než kde jsem teď, tudíž na tom nesmím lpět a nikdy, ani na sekundu, se nesmím bát o svoji pozici. To mi dávalo obrovskou lehkost, možná až drzost. Nesmíš v sobě nikdy tenhle pocit vytvořit, jinak tím okamžikem jsi senil. V tu chvíli přepínáš do defenzivy. Nohy v teple a bráníš, co máš. Já byl svým způsobem vždy takový rebel. Byli tam i jiní, mně podobní, kteří mě varovali, jaký osud je potkal, ale já se nepoučil. Protože jsem razil rčení: Lepší krátký život rebela než dlouhý život ovce.

Co pro vás znamená slovo problém?
Já nejsem nálepkový typ. Pojmenování ignoruju, proto jsme nikdy nezavedli agilní kouče. Vždy jsem říkal, že ten problém dokážu změnit, aniž bych tomu dával nálepky. Klidně tomu budu říkat problém. Změním lidem zodpovědnost, abychom dovnitř dostali agilitu, ale nemusíme kvůli tomu měnit nálepky na dveřích. Když se budu věnovat jim, přestanu se věnovat procesu. Do jisté míry se tedy nebojím pojmenování. Je to o mindsetu. Je dobré říct, že tady něco nesedí nebo že je v něčem problém, existují dvě řešení a já doporučuji jedno z nich. Musí se to ale udělat celé, jinak dostaneme nálepku. Vždycky mě iritovali lidé, kteří se třeba mezi dvěma návrhy neuměli rozhodnout. Proto jsem vybíral manažery třeba v jídelně. Pokud jsem viděl člověka, který si měl vybrat oběd na druhý den ze dvou možností a stál u volby třeba dvě minuty, tak jsem si mohl představit, jaký asi bude manažer, když pro něho byl takový problém se rozhodnout mezi dvěma jídly. Jak bude rozhodovat o záležitostech, kde se pohybují miliony? Takového člověka raději nechat, kde zrovna je. Dával jsem si pozor, abych kolem sebe měl lidi, kteří umí dobře hospodařit s časem. To všechno je energie, která je v člověku. Dá se pěstovat. A prostředí ji buď rozvíjí, nebo ubíjí. A tu přichází na řadu vliv toho šéfa, jestli poskytuje lidem energii, nebo jim ji bere.

Jak dnes vy konkrétně pracujete s energií? Na co se konkrétně zaměřujete, aby u vás fungovala ta správná růstová energie?
Petr Borkovec vybral některé členy týmu ještě předtím, než jsem do něho přišel já. Musím říct, že mně se jeho výběr líbil, což byla taky jedna z věcí, která mě vlastně přiměla k tomu tam zůstat. Líbila se mi právě ta energie toho týmu, jak ho Petr poskládal, protože si na to dal pozor. Je to důkaz, že věděl z obchodnické kariéry, že u lidí hraje energie velkou roli. Často se najímají mladí lidé, kteří vlastně nic z financí neumějí, musejí dělat zkoušky a absolvovat dlouhý proces. V takovém případě velice záleží právě na energii, jestli to chtějí dělat, nebo nechtějí. Jestli mají mindset – chci být finanční poradce a radit lidem, nebo vydělávat peníze. Tlačíme do nich důvod, že tu nejsme proto, protože někdo má peníze a chce je zhodnotit (což je mimo jiné jedním z hlavních důvodů vzniku mnoha bank), nýbrž dodat službu. Je to víc náboženství než spojení osob s cílem vydělat peníze. Proto chceme, aby náš tým vyjadřoval upřímný a velký zájem o subjekt, ne o kantýnu a benefity. Musí to být nadšenci, ochotní dělat DNES za méně peněz na skvělém projektu.

Která kniha vás ve vaší kariéře nejvíce ovlivnila?
Vlastně všechny knihy od Yuvala Harariho.

Co vy a spánek? Jak často odpočíváte?
Tak střídavě. U mě je třeba známo, že odpovídám na e-maily ve dvě hodiny ráno. Ale to se děje tak, že přijdu velice unavený, dám si večeři, poté na dvě hodiny usnu, pak se probudím a do dvou hodiny do rána úřaduju. Mám to jako kočka. Odpočívám a spím, když to potřebuju. Většinou když mě něco baví, tak jedu opravdu do vyčerpání. Pak padnu a spím deset hodin.

Pokud byste dnes měl příležitost dát svému mladšímu já nějakou radu, jak by zněla?
Být ještě nespokojenější. Ten senil, který ve dvaceti začíná se spokojeností typu: Takhle je to dobrý…, ještě rok…, odložíme ty změny… Neodkládat! Stále dramatizovat budoucnost. Vždy, když vznikne problém, tak je zjevný. Lidé vám to třeba i říkají nebo naznačují, a vy to podceňujete. A právě z podceňování vzniká problém ještě větší. Čili dal bych si radu: Nepodceňovat signály a lépe je vyhodnocovat.

Zdroj: Improovio