O posunu na M2 s Adamem Shakerem: „Čím větší celek vedu, tím méně je to o mně samotném.“

Marie Teringlová | 4. 11. 2026 | Vstoupit do diskuze

Adam na pozici M2 Team Manager přesunul těžiště své práce od vlastního výkonu k budování dalších lídrů. Naučil se, že nemůže být všude a řešit všechno osobně, a že skutečný úspěch týmu se pozná podle toho, kolik lidí dokáže naučit, aby byli úspěšní i bez něj. V rozhovoru popisuje, jak přistupuje ke stabilitě týmu, vlastnímu vzdělávání i předávání zodpovědnosti.

Na M2 už nejde jen o prvotní impuls, ale o systémový růst. Co je u vás v týmu vnímané jako hlavní motor výsledků?

„Za hlavní motor výsledků dnes považuji hlavně lidi a systém, který kolem nich buduji. Na začátku je člověk často hlavním motorem svého vlastního výkonu, ale s růstem týmu se to musí změnit. Moje role už není být nejlepší jednotlivec v týmu, ale vytvořit prostředí, ve kterém mohou být úspěšní ostatní. Důležitá je pro mě pravidelnost, jasná očekávání, práce s cíli, a především dlouhodobá práce s lidmi.“

Jak se proměnila vaše role, ve které už nevedete jen nové lidi, ale pomáháte vyrůst svým vlastním prvním manažerům?

„Moje role lídra se postupně změnila hlavně v tom, že už nejde pouze o vedení nových lidí, ale o vytváření dalších lídrů. Největší radost dnes nemám jen z vlastních výsledků, ale hlavně z toho, když vidím člověka, kterému jsem pomohl vyrůst, jak začne samostatně vést další lidi a budovat vlastní tým. Snažím se proto svým lidem nedávat vždy hotové odpovědi, ale naučit je především samostatně přemýšlet, rozhodovat se a nést za svá rozhodnutí odpovědnost.“

Jakým způsobem muselo dozrát vaše vlastní podnikatelské přemýšlení a organizace času, abyste zvládl větší strukturu?

„S větší strukturou jsem si musel uvědomit, že nemůžu být všude a řešit všechno osobně. Dříve bylo přirozené věnovat čas spoustě operativních věcí, dnes je pro mě mnohem důležitější umět správně delegovat a soustředit se na věci, které mají největší dopad. Musel jsem se naučit přemýšlet více strategicky – nejen nad tím, co je potřeba vyřešit dnes, ale hlavně nad tím, co mi pomůže vybudovat ještě silnější tým za půl roku nebo za rok.“

Obhájit vyšší pozici vyžaduje dlouhodobou stabilitu celého týmu. Jak předcházíte výkyvům ve výkonu a vyhoření lidí?

„Dlouhodobý výkon podle mě nejde postavit na tom, že budou všichni neustále fungovat na 100 %. Mnohem důležitější je stabilita, pravidelnost a zdravé prostředí v týmu. Snažím se proto sledovat nejen výsledky, ale i to, jak se lidem daří a jakou mají energii. Chci, aby výkon nebyl založený na krátkodobých výkyvech, ale na návycích a systému, který je dlouhodobě udržitelný.“

Čemu věnujete největší péči při seberozvoji svých podřízených manažerů a jak pracujete na svém vlastním leadershipu, abyste pro ně zůstali inspirací?

„U svých lidí v týmu se nejvíce zaměřuji na to, aby nebyli pouze dobrými obchodníky, ale především dobrými lídry. Pracuji s nimi na komunikaci, vedení lidí, delegování, odpovědnosti, a hlavně na schopnosti vychovávat další manažery. Zároveň si uvědomuji, že pokud chci být pro své okolí inspirací, musím na sobě pracovat. Proto se snažím neustále vzdělávat, hledat nové pohledy, zůstávat pokorný, a hlavně jít příkladem.“

Jakou klíčovou lekci vám tato etapa dala pro řízení většího podnikatelského celku?

„Největší lekce, kterou mi tahle etapa dala, je, že čím větší celek vedu, tím méně je to o mně samotném. Úspěch už není o tom, kolik zvládnu udělat vlastníma rukama, ale kolik lidí dokážu naučit, aby byli úspěšní sami. M2 pro mě proto není jen o větší struktuře, ale hlavně o pochopení, že skutečný růst přichází ve chvíli, kdy dokážu vybudovat tým, který dokáže růst i beze mě.“