„Nejde už jen o můj vlastní výkon": Jan Fišer o cestě od poradce k manažerovi

Marie Teringlová | 13. 10. 2026 | Vstoupit do diskuze

Ještě před rokem řešil hlavně svoje schůzky. Dnes řeší, jak schůzky zvládají ostatní. S postupem na M1 se Jan musel naučit, že úspěch už neznamená to, co zvládne sám, ale kolik lidí kolem sebe dokáže vybudovat. V rozhovoru popisuje, jak se mění mindset, denní režim i to, co znamená vedení lidí, když se najednou musí obhajovat nejen vlastní výkon, ale celý tým.

Změna role: konec doby, kdy stačilo přidat

„Asi největší změnou pro mě bylo pochopit, že už nejde jen o můj vlastní výkon," říká Jan. „Jako poradce jsem byl zvyklý, že když chci něco splnit, prostě přidám a víc pracuji. Jakmile ale začnete vést lidi, tenhle přístup přestává fungovat – nemůžu přece všechno odjezdit za svůj tým."

Musel se proto naučit přemýšlet více dlouhodobě a přenést část své energie z vlastního výkonu do rozvoje lidí kolem sebe. „Najednou největší úspěch není to, že něco udělám já, ale že člověka dokážu naučit, aby to příště zvládl sám. Pro mě osobně to byl asi největší mentální posun," dodává.

Byznys & tým: proč už nechci být ten, kdo všechno vyřeší

„Je to určitě náročnější než dřív a člověk se musí naučit pracovat daleko efektivněji," popisuje Jan. „Snažím se mít jasně oddělený čas na vlastní klienty a produkci a zároveň pravidelně blokovat čas na tým."

Zároveň už nechce být člověkem, který za všechny všechno vyřeší. „Když přijde někdo nový, snažím se ho co nejrychleji dostat do situace, kdy věci začíná dělat sám. Já mu mám ukázat směr, dát mu zpětnou vazbu a pomoct mu ve chvíli, kdy narazí – ne dělat práci místo něj," vysvětluje. Čím dál víc si podle svých slov uvědomuje, že jeho dlouhodobý výsledek bude stát hlavně na tom, jak kvalitní lidi kolem sebe dokáže vybudovat.

Vedení lidí: čísla na konci měsíce už nestačí

„Nejvíc se mi osvědčilo pravidelně komunikovat a mít přehled o tom, co se u jednotlivých lidí skutečně děje," říká Jan. „Nestačí se podívat na čísla na konci měsíce a řešit, proč nejsou tam, kde mají být." Snaží se proto s lidmi pracovat průběžně – vědět, co mají za cíl, co aktuálně řeší, kde mají problém a jaký konkrétní další krok mají udělat.

„Zároveň jsem zjistil, že je potřeba být jako manažer konzistentní," dodává. „Lidé potřebují vědět, co od vás mohou čekat. Když něco nastavím, musí to platit nejen ve chvíli, kdy se mi to hodí, ale dlouhodobě."

Obhajoba nezačíná v den, kdy se počítá

Jan hledí na obhajobu v dlouhodobé perspektivě: „Nechci stavět výkon na jednom povedeném měsíci. Důležité je pro mě vytvořit systém, který bude fungovat opakovaně. Snažím se proto sledovat hlavně vstupní aktivitu – kontakty, schůzky, analýzy a nové příležitosti. Když se člověk podívá pouze na konečný výsledek, často zjistí problém až ve chvíli, kdy už je pozdě."

Cílem je podle něj vytvořit v týmu takovou aktivitu a návyky, aby výsledky nebyly náhodné. „M1 pro mě není cílová páska, ale spíš první potvrzení, že jsme schopní vybudovat něco stabilního a dlouhodobého," uzavírá.

Vzdělávání & seberozvoj: naučit se vést lidi, ne jen být dobrý sám

„Největší rozdíl vidím v komunikaci, delegování a práci s lidmi. Jako poradce se můžete soustředit hlavně na to, abyste byli dobří vy. Jako manažer ale musíte pochopit, jak dostat maximum z různých typů lidí, kteří fungují každý úplně jinak."

Hodně se proto učí přímo v praxi. „Největší hodnotu pro mě mají lidé, kteří už podobnou cestu prošli a se kterými můžu řešit konkrétní situace z každodenního fungování týmu," dodává. Zároveň se snaží vzdělávat i mimo samotnou finanční oblast – v leadershipu, komunikaci, psychologii a organizaci práce. „Beru to tak, že pokud chci jednou vést opravdu velký tým, nemůžu být pouze dobrý poradce. Musím se postupně stát hlavně dobrým lídrem," uzavírá téma.

Key Takeaway: úspěch není mít pod kontrolou všechno, ale vybudovat systém, ve kterém rostou ostatní

„Největší ponaučení pro mě je, že manažerská práce není o tom mít pod kontrolou úplně všechno. Je o tom vytvořit prostředí a systém, ve kterém dokážou růst ostatní lidé," odpovídá na otázku, co si z tohoto kariérního posunu odnáší.

S větší odpovědností podle něj musí přijít i větší disciplína. „Nestačí mít ambici. Člověk musí mít systém, držet standard a být ochotný dělat dlouhodobě i věci, které nejsou okamžitě vidět ve výsledcích," dodává.

Tento první manažerský krok mu hlavně ukázal, že nechce zůstat pouze u toho, že bude dobrý individuální poradce. „Chci vybudovat tým lidí, kteří budou sami schopní růst, dělat výsledky a postupně vést další lidi. A právě na tom chci v Partners dál stavět," uzavírá.