Trénovat dovednosti nestačí, nejdřív musíte zbourat limity v hlavě

Zuzana Fendrychová | 21. 7. 2026 | Vstoupit do diskuze

Správně jde vést jen ty, kdo věří ve vlastní úspěch. Michal Farský, od letoška ředitel D1, sází na budování silných osobností a na severu Čech úspěšně rozšiřuje pobočkovou síť Partners Banky. V rozhovoru popisuje, jak v lidech láme zakořeněné mentální bloky, jak mu při analýze silných stránek pomáhá umělá inteligence a proč je pro něj nejlepším mentálním odpočinkem golf a svět jeho dvou dcer.

Gratuluji k lednovému povýšení na pozici D1. Jaký to byl pocit, když jste tuhle metu oficiálně pokořil? A pokud byl kdysi přechod mezi manažery o změně zodpovědnosti jen za sebe k odpovědnosti za tým, o čem je nejvíc přechod ředitelský?

Moc děkuji. Upřímně, už když jsem do firmy nastupoval, první meta byla ředitelská pozice. Osobně jsem se tam viděl už o něco dříve, ale vše má zřejmě svůj čas. Ten můj přišel 1. 1. 2026. O čem je přechod na ředitele? Za mě je to jednoznačně výsledek těch, které „vychovávám“ – ať už obchodníky, samostatné poradce, anebo podnikatele, tedy majitele kanceláří, poboček anebo strukturální manažery. Jen na samostatných poradcích se ředitel stavět nedá.

Udržet standard bude nyní další výzva. Co je pro vás osobně na pozici D1 nejtěžší disciplína či rutina, kterou se vlastně třeba nově musíte učit za pochodu, abyste se co nejdříve posunul ještě výš na pozici D2?

Budu se opakovat, je to o budování nových osobností – ale ne jednotlivců, nýbrž skupin. A čím větší skupiny jsou, tím vyšší je vlastní pozice v kariérním žebříčku. Tedy můj cíl a směr je nyní jasný: rozvoj současné skupiny z pohledu počtu lidí a posunutí všech minimálně o jeden stupínek v kariéře výš. Platí přece zlaté pravidlo – můj úspěch je pouze výsledek toho, jak moc jsou úspěšní moji lidé. A jejich úspěch je dnes můj hlavní cíl!

Když se ohlédnete na své úplné začátky, co rozhodlo, že jste dokázal začít stoupat vzhůru?

To si pamatuji dost přesně – často to školím a rozhodnutí bylo čistě racionální. V 19 letech jsem podnikal s ratanovým nábytkem a po dvou letech jsem zavřel krám s dluhem 800 tisíc. Měsíční náklady jsem měl kolem 35 tisíc, tak jsem hledal možnost, kde tyto peníze mohu vydělat. Pak jsem byl osloven, že v Partners to je možné – i více – a tak jsem do toho šel s heslem: „Podnikání mě do problémů dostalo, podnikání mě z nich také dostane.“ Pustil jsem se do všeho a do půl roku jsem byl M1 a do roka a půl jsem měl dluh z minulosti uhrazen.

Nedávno jste otevřel pobočku v České Lípě. Už vaši druhou po Liberci. Jak se jí aktuálně vede a jak se vám daří manažersky skloubit Liberec a Českou Lípu najednou?

Já osobně pobočkovou síť Partners Banky vnímám jako skvělý stabilizační prvek týmu i firmy, který je pro určitou skupinu lidí i ideálním kariérním směrem. Ne všichni mohou, a hlavně chtějí budovat struktury, spíš chtějí mít menší tým s vlastními interními pravidly a v rámci svého regionu mít své portfolio klientů, o které se starají, a zároveň nabízejí servis i dalším poradcům a klientům. Proto je pro mě klíčové takový stabilizační bod v ředitelství mít. Pokud vše půjde dle plánu – a já v to věřím – tak v době vydání tohoto článku budu mít schválenou již čtvrtou Partners Banku v ředitelství, a to v poměrně zajímavém a strategickém městě. A jak se to zvládá? Opět stejný příběh – správný manažer pobočky, který chápe, co je jeho role a práce, za co má odpovědnost a jaká je v tom moje role. Díky tomu netvoříme hierarchii nadřízený/podřízený, ale týmovou spolupráci, kde každý dělá, co umí, a se stejným cílem – růst.

Na začátku roku jste řekl, že máte pro českolipskou pobočku ambiciózní cíl: 1500 klientů do roku 2030. Jak jste s tímhle plánem daleko a co je teď klíčovým krokem k jeho naplnění?

1500 klientů je pro mě první meta na všech pobočkách, které vedu. V současné době jich Česká Lípa má v systému cca 700 a reálně servisovaných, s více smlouvami (ne jen s účtem), cca 450. Takže jsme ve třetině, což je za 16 měsíců slušná práce. Třeba jen za první kvartál jsme zvládli podepsat přes 107 servisních analýz. Za což jsem kolegy na pobočce fakt pochválil, dělají mi radost. Nyní máme v zapracování další dva nové kolegy, takže by se růst měl zrychlit a počítám, že tempo 200 klientů ročně je reálné a splnitelné.

Limitující přesvědčení

Zmínil jste se, že vás baví rozvoj osobnosti. Proč je podle vás hlava a její nastavení tak důležité pro kariérní růst?

Tak tohle je asi základní myšlenka ve sportu i v podnikání – že hlava a mysl jsou náš limit i náš tahoun. V tomto jsou skvělými učiteli děti. Ti z nás, co mají malé děti, mi dají za pravdu, že jejich svět je vlastně bez limitů – ty jim dáváme až my. Proto kolikrát používám i různé příklady z pohledu rodičovství, kdy děti dávají tak krásné, čisté otázky, které kolikrát dospělého člověka překvapí a zaskočí, ale zároveň mě dost inspirují tím, jak o věcech přemýšlejí.

Všimněme si – a mně to chvílemi i dost chybělo – že minimálně 50 % vzdělání v našem byznysu by mělo být o nastavení hlavy, postoje atd. Jakmile totiž sklouznete jen do datových školení o číslech a faktech, tak ve výsledku zjistíte, že osobnostně stojíte na místě a může se z vás stát stroj. Sice ví všechno, ale není to osobnost, která umí získávat další lidi a inspirovat je.

Pracujete s týmem na tzv. limitujících přesvědčeních. Vysvětlete, co to přesně znamená a jaký je nejčastější „blok“, na který u svých lidí narážíte?

Tento název jsem nevymyslel já, mám ho od Václava Tomance, kterého sleduji a byl jsem i na pár workshopech. Já to pak akorát „přepracuji“ do Partners světa. Jinými slovy, každý z nás má nějaká přesvědčení, postoj, názor – jak co chtít, že něco nejde, není možné apod. Pokud ale toto přesvědčení v lidech neodbourám, můžu s nimi trénovat dovednosti, jak chci, ale výsledek se nezmění. Např. pokud dívka, která je silnější, neuvěří, že může být hubená, i když všichni v její rodině mají nadváhu, tak s ní můžete cvičit a pracovat, jak chcete, jenže ona to stejně dřív nebo později vzdá, protože tomu vnitřně nevěří. To samé je u nás v byznysu.

Jak u svých kolegů hledáte jejich silné a slabé stránky? Asi to není otázka jednoho popovídání si u kafe. Máte na to nějaký ověřený systém či metody?

V tomhle si nechávám pomoci systémem. Po cca 1 až 2 měsících nastupuje Gallup test – ten mi ukáže nejvíce. Většinou hlavní silné stránky už tuším, jen si je tím potvrdím a pak sleduji, zda má dotyčný zvládnutou či nezvládnutou formu. Druhý krok je, že to napáruji se svým Gallupem, nebo s Gallupem jeho vedoucího, abych věděl, zda se budeme v něčem doplňovat, odporovat, nebo naopak, kde mají oba slabiny. Třetí krok je spolupráce s AI, kam si všechny tyhle věci zadám a nechám si je rozebrat a popsat. Pak s tím pracuji jak u sebe, tak s jednotlivými spolupracovníky. Je to jednoduché, opakovatelné a funkční.

Učíte své lidi, jak pracovat s vlastní myslí. Jakou největší proměnu jste u některého ze svých spolupracovníků díky tomu viděl?

Opět se vrátím k dětem – starší dcera hraje tenis a před zápasem jí vždy říkám to samé: „Dej do toho vše, hraj na maximum,“ anebo „prohrává se až posledním balónem“. A výsledkem je opravdu vysoká mentální odolnost v situaci, kdy třeba prohrává, přičemž už několikrát zápas otočila. Podobné je to i s lidmi v byznysu.

Bylo by ale silně nadnesené říkat, že učím lidi pracovat s jejich myslí nějak „sofistikovaně“. S pokorou přiznávám, že nejsem žádný mentor či psycholog. Ale řekl bych, že to hlavní je nastavení mysli – jak a proč o věcech přemýšlejí. Neumím asi teď vyzdvihnout jeden případ, ale největší proměnou podle mě procházejí lidé v situaci, kdy přestanou čekat, co jim kdo naplánuje a zadá za úkol. Změny se začnou dít, když si začnou sami úkoly vytvářet, hledají si práci a své cesty k úspěchu. Vlastně začnou „pušovat“ svého vedoucího zespodu. Mně vedoucí nikdy nemusel volat: „Michale, makáš? Víš, že bys měl dělat pohovory a nabírat lidi i klienty?“ Já naopak vždycky přišel s hláškou: „Napadlo mě, co kdybych... Co ty na to?“ A to je velký rozdíl v přístupu. Jinými slovy je to v nastavení, že lze každý den uspět, dát do toho maximum, ne ten den jen přežít.

Do určité míry musí být tedy dobrý vedoucí mentorem, ale kdo je mentorem pro vás? Máte třeba nějaké vlastní limitující přesvědčení, které jste musel v poslední době „rozbít“, abyste vy sám zase pokročil o kus dál?

Rozhodně ano. Měl jsem a určitě ještě mám mnoho limitujících přesvědčení, například pochyby o tom, že neumím vychovávat vyšší manažery, jen poradce. Za svoji kariéru jsem ještě nepovýšil manažera na pozici vyšší než M1, tak jsem si kladl otázku, zda umím vychovat M2, M3, D1? A tohle jsem si musel srovnat a odbourat, protože když nebudu věřit tomu, že na to mám a umím lidem dát i nástroje a know-how, jak je pak mám budovat?

A kdo je můj mentor? Nemám asi žádného svého dvorního kouče – inspiruji se od úspěšných lidí zde v Partners, kteří mají kariéru, výsledky a vztahy s lidmi takové, jaké bych chtěl mít já, a ptám se jich, jak to dělají a jak o byznysu přemýšlejí. A z externích koučů mám rád už zmíněného Vaška Tomance a Petera Urbance – ten je ze Slovenska a má super praktické rady, jak řídit obchodní týmy, ten mě baví.

Potenciál jako motiv ke změně

Na co dnes získáváte nové lidi do byznysu? Čím dokážete člověka oslovit a nadchnout pro finanční poradenství v roce 2026?

Zkusím to napsat jednoduše. Za mě je hlavním motivem potenciál. Jsem na správném trhu? Ve správné firmě? Se správnými lidmi? Prostě mít pocit, že se mohu realizovat, prosadit se, nebo že třeba tady budou slyšet moje nápady... To je dnes nejsilnější motivace lidí ke změně, proto na tato témata zaměřuji rozhovory. Peníze jsou skvělá a krásná věc, ale pokud nebudu mít čas si je užít, tak samy o sobě štěstí nepřinesou. Proto je druhé téma čas – poměr výdělku vs. doby. Například: Jak by se vám líbila kariéra, která by znamenala, že čím výše jste, tím více peněz máte, ale z pohledu času si budete moci dovolit pracovat méně, protože budete mít následovníky, kteří se o fungování postarají?

Nábor je jedna věc, udržení druhá. Jak motivujete lidi, aby v oboru zůstali i v momentech, kdy se jim případně nedaří podle prvotních představ?

Naprostý souhlas, tohle téma se mnou hodně rezonuje. Pokud je totiž mým úkolem mít úspěšný tým, musí v něm být úspěšní lidé. Opravdu špatně snáším situace, kdy se lidem nedaří. Spokojenost na začátku přichází logicky s úspěchem v obchodu i v náboru, ale hlavně s finančním úspěchem. Naučit se tedy vydělávat peníze tímto oborem je priorita, protože jakmile si spolupracovník vydělává nad 50 tisíc, je to životaschopný standard a můžeme pomýšlet na další metu v kariéře. Proto povýšení na C chci vždy do 2 měsíců a průměrný výkon směřujeme a cílíme na 500 BJ+. Jakmile je to pod hranicí 250 BJ za měsíc, už zní alarm a kontrolka svítí na max, protože buď na to ten člověk opravdu nemá, nebo jen něco neumí či nechápe a potřebuje pomoc.

Jak vypadá u vás na pobočkách přijímací pohovor? Máte pevnou strukturu otázek, nebo se spoléháte na intuici a improvizaci?

Určitě pevnou strukturu. Opět klasická poučka: co je jednoduché a předatelné, je i opakovatelné. Proto vždycky dbám na to, aby hlavní klíčové pasáže zazněly prakticky stejně. Co funguje, se nemění.

Existuje nějaká vlastnost, přes kterou u kandidáta „nejede vlak“, i kdyby se zdál sebevíc talentovaný a zkušený?

Asi těžko takto říct, protože ne vše se dá poznat hned na pohovoru. Kde mám ale vždycky majáček opatrnosti, jsou „hvězdy na pohovoru“. Tedy ti, co všechno znají, jsou z podnikatelské rodiny, mají zázemí a na pohovoru působí, jako by už prakticky byli ředitelé. Tito lidé pak nezvládnou třeba první neúspěchy nebo tlak na jejich ego od okolí. To pak rozhodne o jejich konci.

V České Lípě jste otevřel pobočku Partners Banky jako první v regionu. Je spojení banky a poradenství při vyhledávání nových talentů výhodou, kterou kandidáti vnímají?

V tom jsem žil také, ale sranda je, že jsme se ptali 100 lidí, co si myslí, že znamená poradenská banka. 90 % z nich opravdu odpovědělo stejně – že je to banka, co vám poradí. Ale jak, to nevěděli. Takže mě hodně překvapuje, jak v tom lidé nevidí tu kombinaci poradenství a bankovnictví. O to jednodušší je začátek pohovoru nebo analýzy, kdy každému tuto otázku položím a hned ji narovnám a uvedu na pravou míru. To, že ale nová banka „táhne“ a budí zájem, o tom žádná.

Relaxace nástrojem úspěchu

Vaše koníčky jsou golf a saunování. U sauny je to jasné, ale golf berete jako mindsetovou aktivitu. V čem vás učí být lepším ředitelem?

Oba tyhle koníčky jsou mentální relax. Saunování mi dává pocit klidu a ticha. Chodím často i sám. Přece jen je člověk pořád mezi lidmi a já mám rád prostor sám pro sebe. Golf je proti tomu společenská událost – mám super golfovou partu, se kterou trávíme dvakrát do roka třídenní golfové akce. Je to kombinace přírody, soutěží, povídání o byznysu a odpočinku. A jak mi to pomáhá být lepším ředitelem? Odpočinutý ředitel je pak dvakrát efektivnější a energicky nabitější. V neposlední řadě mě nabíjí již zmiňovaný dětský svět. Jako tatínek dvou malých holčiček si moc užívám trávit s nimi čas, sportovat, a hlavně si s nimi povídat o tom, jak vlastně ony vidí svět, jaké „starosti“ mají. Kolikrát je to velká legrace.

Dokážete na golfu úplně vypnout, nebo tam podvědomě pořád řešíte strategii a další kroky v podnikání?

Ano, umím. Není to jen na golfu. Taky když s holčičkami sportuji nebo jakkoliv jinak trávím čas, snažím se být v tom přítomném okamžiku a užívat si společný čas a volno. Tohle byla jedna z věcí, kterou jsem se musel naučit, a upřímně, ještě tam je prostor pro zlepšení. Ale udělal jsem velký pokrok a umět odpočívat a vypnout „byznys hlavu“ je základ pro nový start.

Co je váš další velký kariérní nebo osobní cíl pro zbytek letošního roku?

Určitě to jsou výsledky jednotlivých skupin. Na konci roku bych se chtěl dostat se skupinou na 45 spolupracovníků a psát 15–20 tisíc BJ. Základ skupiny je připraven, tak pozice D2 by opravdu v roce 2027 mohla být reálná. Vše ale záleží na kvalitním zapracování a růstu kariér lidí. To je jednoznačně můj hlavní cíl.

V golfu se říká, že největším soupeřem je člověk sám sobě. Dá se tahle paralela přenést i do byznysu?

Naše hlava a limity nás brzdí ve všech směrech. V golfu hraje člověk sám proti sobě, chce hrát lépe, než hrál včera. A to je i směr, který dávám lidem. Každý máme své tempo a svůj směr. Prostě strategie „poraž sám sebe“ na konci dne, týdne, měsíce či roku ukáže, že je člověk o mnoho dál, než si na začátku roku mohl představit.

Je nějaký vzkaz, rada či poznatek, o které byste se chtěl s kolegy podělit?

Pamatujte, že není důležité, kolikátí jste v půlce závodu, ale kolikátí doběhnete. A proto se hlavně porovnávejte se svými výsledky z minulosti oproti současnosti. Firma je plná úspěšných lidí, kteří mohou mít podobnou cestu, vizi či směr v podnikání s Partners. Ptejte se těch správných lidí na to, jak to dokázali a jak o dané věci přemýšlejí. Stejně jako u dětí i v byznysu je potřeba dávat mantinely, řád a pravidla – pokud v týmu nejsou, vzniká chaos a ten se špatně řídí i vede.

A na závěr: Jak si plánujete užívat letní měsíce a nabrat síly a inspiraci do další práce?

Jako každý rok to bude 14 dní u moře s rodinou. Tři dny kempování pod stanem jako „pánská apalucha“ a poté minimálně čtyřikrát v létě golf či kolo. Obecně mám léto moc rád: sezení venku, kávička, něco dobrého k jídlu... Na léto se moc těším a zároveň i byznysově je to skvělé období na tvorbu nových vztahů, kontaktů, a hlavně zážitků. Jsem tedy plný očekávání, co všechno léto přinese.

Foto: Michal Fanta