Radim Lukeš: chce to ambice a disciplínu

Na úvod trochu obecná otázka. Jaké jsou podle vás základní předpoklady pro podnikatelský úspěch v poradenství?

Mohu pochopitelně mluvit jen ze své zkušenosti. Duší jsem byl vždy sportovec a bylo pro mě odjakživa důležité něčeho dosáhnout, někam se neustále posouvat. Už před tím, než jsem se dostal k podnikání ve finančním poradenství, jsem měl ve sportu i práci tendenci dívat se dopředu a směřovat k nějakému cíli. Vždy jsem prostě měl velké ambice a právě to očekávám i od lidí, kteří k nám jdou podnikat.

Budeme-li tedy uvažovat o tom, jaký typ lidí se do naší branže hodí, tak to nebudou vyloženě „hodňáci“ alias Mirek Dušín z Rychlých šípů, ale spíše ambiciózní, vítězné typy s disciplínou.

Je ambice a touha po vítězství podle vás něco, co už v sobě člověk musí mít, nebo se jí dá naučit?

Ambici v sobě určitě musíte mít, ale nemusíte o ní třeba na počátku ani vědět. Stačí, když se s někým bavíte na osobní schůzce a ptáte se ho, kde chce být za tři až pět let. A on neví, ale je tomu tak jen proto, že mu podobnou otázku ještě nikdo nepoložil a on neměl důvod o ní přemýšlet.

Tento problém jsem nikdy neměl, já jsem byl k ambicím vždy vychovávaný, můj tatínek byl vždy velmi cílevědomý a úspěšný. A to je právě ten důvod, proč opakuji, že velmi důležité jsou správné vzory. V Partners hrají úspěšní vedoucí, manažeři a ředitelé roli právě takových vzorů a tím posouvají firmu kupředu.

Je kromě ambicí ještě nějaký další důležitý předpoklad pro úspěch u Partners?

Možná ještě důležitější předpoklad než ambice je disciplína. Někdo se chybně domnívá, že u nás uspěje jen ten, kdo má skvělé kontakty, komunikační talent a tak dále, ale není to pravda. Stačí se podívat třeba na Ivana Lendla, jednoho z nejlepších tenistů všech dob. Žádný velký talent neměl, ale zato měl obrovskou ambici a vnitřní disciplínu. Tím, že trénoval osm hodin denně, se dostal na světový vrchol v tenise na několik let. A to samé platí i v našem byznysu. Hvězdičky, které rychle vylítnou nahoru a stanou se např. Team managerem, ale bez disciplíny a práce, následně pohasínají a stagnují, protože postrádají disciplínu neustále na sobě pracovat.

Podmínkou zkrátka je, že budete chtít víc než ti ostatní. Hledáme člověka, který bude chtít být JINÝ, vynikat, vyčuhovat z davu. Proto to slovíčko máme i v mottu společnosti. Věčně spokojené typy řídící se heslem „mně už to stač“ ve firmě neporostou.

VLASTNÍ CESTOU

Jaká byla situace na trhu v dobách, kdy jste ve finančním poradenství začínal?

Často opakuji, že viděno pohledem dneška jsem já začínal v „pravěku“. Byl to přelom milénia, doba, kdy měly problémy tři velké české banky a desítky kampeliček. Klientům jsem volal v neděli na pevné linky z budky, mobily teprve začínaly. Každý druhý tehdy vnímal finančního poradce jako tuneláře, který se na těchto bankrotech podílí. Doba možná pro start podnikání ve finanční branži nebyla ideální, nicméně otazník vždy visí nad tím, kdy je nakonec ta vhodná doba pro podnikání. Před deseti lety? Dnes? Nebo bude až v příští dekádě? Odpověď je jednoduchá: vždy!

Přesto jste se na podnikání ve finančním poradenství vrhl. Jak se vám dařilo?

Můj cíl byly již v začátcích podnikání pobočky ve všech větších městech v České republice a mým osobním cílem byla ředitelská meta, a tak jsme si s kolegy na pozicích začátečníků již tehdy říkali „říďo“ V té době jsme všechny peníze, které jsme vydělali, dávali hned zpátky zase do rozvoje, nových kanceláří, do motivačních sázek s kolegy, zkrátka do podpory byznysu. Byla to „crazy“ doba, ale vlastně úžasná. Když dnes vedoucí radši peníze utratí za nové super auto, než aby jako správní podnikatelé vraceli peníze do svého podnikání a do svých lidí a rostli, tak to vnímám jako nešvar této doby. Právě to, že někteří manažeři chtějí rychlý zisk a rychlé peníze, nakonec způsobuje, že přestávají růst. A tím přestává růst i jejich příjem.

V OVB jste byl velice úspěšný a dosáhl jste v kariérovém plánu až na pozici zemského ředitele. Přesto jste se rozhodl jít do rizika a hledat vlastní cestu. Co bylo tím hlavním motivem?

V OVB jsem byl asi nerychleji jmenovaný zemský ředitel. Začínal jsem na přelomu milénia a v roce 2006, kdy jsem se stal zemským ředitelem, jsme již psali přes třetinu obratu OVB v České republice. Takže jsme byli pro OVB důležití, ale zároveň jsme byli úplně jiní než zbytek firmy. Vytvořili jsme si jakýsi stát ve státě, měli jsme vlastní tvrdší kariérový plán, certifikace a ovládali jsme prakticky všechna místa na vrcholu „ranklistů“. Zavedli jsme ve struktuře přísná pravidla i pro pobočky, oblékání a další věci, které ostatní nedodržovali. Takže i tato pravidla byla mezi těmi, které jsme do nové firmy přenesli.

Chtěli jsme po OVB změnu, nechtěli jsme být pouze těmi, kteří jí vydělávají obrovské peníze, aniž by její fungování mohli aktivně spoluovlivňovat a posouvat dopředu. Chtěli jsme klientům nabízet produkty, které by byly zajímavé a nízkonákladové, abychom se sami mohli každé ráno s čistým svědomím podívat do zrcadla. Vadilo nám také to, jak málo z vydělaných peněz OVB investovala zpět do rozvoje firmy a vzdělávání poradců a manažerů, reklamy a podobně. Přitom to byla firma otevřená komukoli, která zároveň vyplácela poradcům nejméně peněz.

Asi rok a půl jsem se snažil komunikovat s vedením v ČR i Německu, ale byl jsem vždy „umlčen“. To znamená, že mi bylo doporučováno, abych si šel radši užívat vydělaných peněz „do důchodu“, ale hlavně nic neřešil a nestaral se. Já jsem ale do žádného důchodu nechtěl, i nyní považujeme s Petrem Borkovcem za důležité, aby Partneři byli v byznyse stále aktivní a zůstali vzorem pro další lidi ve firmě.

Takže jste museli jít vlastní cestou…

Dál to prostě nešlo, takže jsme měli dvě možnosti: vzdát to a jít do toho pomyslného důchodu si užívat, nebo odejít a zkusit to „jinak“. K odchodu jsme byli přinuceni, samozřejmě to byl velmi riskantní krok a za sebe musím říci, že jsem v těch prvních měsících zhubnul asi deset kilo kvůli obrovskému stresu. Nicméně při pohledu zpět jsem za to rozhodnutí velmi rád.

Ve chvíli, kdy nám zastavili provize a přísun informací z hodiny na hodinu, bylo mnoho lidí bezradných a pod obrovským tlakem. Přece jen museli platit dál své závazky, náklady, a najednou byla stopka. Své peníze většina nedostala dodnes, i když se to postupně začíná měnit. Svou roli tehdy sehrála i pozice některých obchodních partnerů, kteří se zalekli lobby a slibů OVB a do spolupráce s námi nechtěli jít. Začínali jsme s menším portfoliem, ale zase máme od té doby dobré a gentlemanské vztahy s vybranými partnery, kteří nás již na začátku podpořili. Postupně se ostatní obchodní partneři hlásí zpět, jen již v trošku jiné pozici.

Dnes se to už každému zdá vzdálené a těžko představitelné, ale ten první půlrok byl skutečně velmi náročný. Z pěti set lidí, kteří odešli z OVB, zůstaly zhruba dvě stovky, dnes to jsou většinou manažeři nebo ředitelé. Právě jim bych chtěl i touto cestou poděkovat, jsem na ně velmi hrdý! Stejně tak jako „čtyřem mušketýrům“, kteří byli u zrodu nové finančněporadenské společnosti: Katce Palkové, Tomášovi Prouzovi, Pavlovi Kohoutovi a tehdy ještě i Honzovi Majerovi.

Na jaké myšlence tedy byla založena nová společnost Partners?

Bylo to s vizí stát se tou nejlepší volbou pro každého poradce na straně jedné a pro každého klienta na straně druhé. Aby platilo, že pokud bude někdo chtít pracovat v oblasti financí, tak jedině v Partners. Protože práce u nás mu nabídne všechno to, co poradce potřebuje, a ještě mnohem víc. Všechny projekty, které jsme na začátku avizovali, jsou dnes splněné a navíc přibyly další. Nyní se zase pouštíme do dalších inovátorských projektů a rozvoje. Filosofie, kterou shrnují naše vize a poslání i třeba nedávno zformulovaných 9 NEJ, přitom ale zůstává stejná.

Přesto je těžké neustále trhu „udávat směr“, jak říká jedno z poslání Partners…

Tím již trochu narážíme na problém popisovaný jako dilema bohaté a chudé rodiny. Pokud se člověk narodí do rodiny chudé, má 90% šanci uspět, pokud skutečně chce být jiný. Ale narodí-li se do rodiny bohaté a má vše, co potřebuje, tak nenachází ambici něčeho dosáhnout, protože už vše de facto má. A proto je pravděpodobnost úspěchu v bohaté rodině jen 10 %. A to se dá aplikovat i na naši firmu: my se chceme stát tou bohatou rodinou, chceme poradcům zajistit komfortní prostředí, ale zároveň chceme, aby pořád byli úspěšní, aby vynikali, aby „jen“ neprofitovali z příležitosti, kterou dostali, tedy nevezli se, ale posouvali společnost dál.

I proto já nechválím, ale naopak upozorňuji na rezervy, které každý manažer má. Na chválení tu máme spoustu jiných lidí, já vnímám jako svou roli spíše sledování rezerv, které máme, a jejich odstraňování. Pokud chceme být růstová firma, musíme dál podporovat především ty manažery, kteří rostou, a „probudit“ ty ostatní. S tím souvisí snaha chránit dobré jméno firmy, vyžadovat od poradců práci naplno a odmítat jakési „hobby poradce“, kteří si ve volném čase po své práci uzavřou nějakou tu smlouvu. Nejenže budeme pokračovat se supervizemi, ale chceme rozvíjet i další nástroje, které pomáhají udržet jméno a kvalitu firmy.

RŮST KARIÉRY I OSOBNOSTI

Pokud se posuneme o několik let dál k situaci Partners v roce 2010, tak pozice lídra na trhu není jednoduchá, pořád je třeba inovovat, hledat nová řešení, udržovat kvalitu…

Za prvé musím říct, že my ještě nejsme na vrcholu. Už to sice není ta doba, kdy jsme začínali, ale pořád jsme ve fázi růstu, máme obrovské rezervy a stále máme kde brát, kde se zlepšovat. Každá úspěšná firma je založená na úspěšných lidech v ní, na kvalitních vedoucích, manažerech a ředitelích.

Pořád jsme ve stádiu, kdy musíme hlídat, aby rostl výkon celé společnosti, abychom se neustále posouvali dál, co se týče obratu. Musíme zkvalitnit přijímání a zapracování lidí, ale zároveň se starat aby nám rostly osobnosti manažerů, kteří budou dále vést a vzdělávat své týmy. A v tomto ohledu si myslím, že nárůstu o sto procent ještě klidně můžeme dosáhnout. Že se to tak aktuálně neděje, je zase otázka slabiny kvality manažerů. Jak jsem již řekl, ne všichni jsou dostatečně ambiciózní, disciplinovaní a ne všichni dodržují základní pravidlo podnikatelů. To znamená na počátku zapomenout na nějaké velké zisky, reinvestovat peníze do svého podnikání, omezit dovolenou, volné víkendy, rychlá auta. Začátky jsou o investování do podnikání a o potřebě tvrdě na sobě makat, vzdělávat se, získávat zkušenosti, být hladový po úspěchu a disciplíně.

K tomu ovšem těžko někoho donutíte…

Nikoho nutit nemůžeme. Tady nejsme zaměstnanecká firma, která nařizuje co a jak. Poradci musí chtít být sami aktivní, sami musí chtít dbát na dobré výsledky, což znamená růst. Kdykoli přijdu na nějaký seminář, tak padne otázka, jaké jsou nyní vize Partners a co dalšího firma plánuje, co centrála poradcům přinese, co pro ně chystáme za zlepšení atd. A na to je třeba vždy zareagovat na způsob amerického prezidenta J. F. Kennedyho: Neptejte se jen, co může firma udělat pro vás, ale ptejte se, co můžete vy udělat pro firmu. Chci na všechny apelovat, aby se cítili „být tou firmou“, aby měli zájem na jejím rozvoji a jejím dobrém jméně. V Partners není žádné „my“ a „vy a oni“, ale jen my všichni!

Máte nějaké představy o růstu společnosti v dalším období?

Katka, Petr a já vždy každý formulujeme svá očekávání ohledně růstu firmy v následujícím roce. Můj odhad se pohybuje v řádu sto procent, jsem velký optimista. Petr už je opatrnější a nejkonzervativnější očekávání má vždy Katka. Ale pravdou je, že teď to dopadá někde mezi Katkou a Petrem.

O hodnotě a potenciálu společnosti Partners hodně napoví i probíhající profesionální audit. Ostatně byl jsem v jeho průběhu dotázán, v čem spatřuji v současnosti největší rezervy firmy, jaké jsou její nejslabší stránky. To je důležitá otázka. Díky tomu, že přibíráme neustále velké množství lidí, tak rostou i jednotliví vedoucí a manažeři poměrně rychleji, než roste jejich osobnost a zkušenosti. Kvůli tomu, že „nedozráli“, tak nemohou ani pořádně růst. Proto se musíme nejvíce snažit „vychovat a stále vzdělávat“ tyto manažery a ředitele, aby osobnostně odpovídali své pozici a splňovali nároky, které na ně role manažera a ředitele má. I proto jsme zavedli manažerské (Train The Trainer) a ředitelské vzdělávání (ATAP Roberta Stuchlíka), kde jsou vedoucí školeni i externími firmami.

O KOUČINGU A KONKURENCI

Když mluvíme o vzdělávání na všech úrovních kariérového plánu, tak vy sám jste nedávno absolvoval kurz koučingu…

Školu koučingu jsme navštěvovali společně se šéfkou vzdělávání v Parners Svatkou Petrovičovou, které chci tímto poděkovat za podporu. Učili jsme se pracovat jako koučové a poznávat různé metody koučingu. Pro mě to nebylo úplně jednoduché, protože jsem v tomto ohledu „stará škola“ a jsem zvyklý hlavně mentorovat. Tedy vyslechnout si toho druhého a poradit mu, co má dělat, jak problém vyřešit. Kdežto kouč je osoba, která nikdy nesmi radit, nikdy nemá říkat svůj názor. Kouč jenom klade otázky a vy sami si odpovídáte. A díky tomu se posouváte sami dál, posouváte své hranice.

Myslím, že v podnikání v poradenství je správná cesta někde uprostřed. Potřebujete jak toho mentora, který vám v první fázi řekne, co máte dělat, a potom i toho kouče, protože každá osoba je jiná a každý si musí další cesty k rozvoji hledat především sám a podle svých potřeb a schopností. Pokud bych vás nyní tlačil dělat věci tak, jak to funguje mně, tak by to pravděpodobně nešlo, protože máte jiné nastavení, ambice, drive, myšlení, jiné komunikační schopnosti. A kouč vás netlačí, pouze vám klade otázky. Ptá se vás, kde se nacházíte dnes, kde byste se chtěla nacházet za nějakou dobu a jak k tomu chcete dojít. Sám si musíte najít, v čem je „jádro pudla“, sami formulujete návrh řešení.

Uvažujeme o zavedení interních koučů v Partners, což bude další pozitivní krok ke zkvalitnění vzdělávání a komunikace mezi manažery. Neznám mnoho firem, které jejich služeb takto využívají, už vůbec ne v naší branži. Tedy opět platí, že chceme být „jiní“.

Není to v rozporu s tím, že tento byznys je založen na opakovatelnosti, na multiplikaci, na tom, že se nějaké postupy a techniky neustále předávají dál a učí a kopírují?

Ano a ne. Samozřejmě kopírují se pouze obecné postupy. Vezměte si například telefonát: cílem je, abyste si domluvili termín, ale jak k tomu klienta „dovedete“, už je hodně na vás. To, co funguje mně, vám vůbec fungovat nemusí. Nemohu vám dát do ruky manuál, a tím to mít hotové. Manuál je pouze pomocná ruka, příklad toho, jak rozhovor může probíhat. Máte se na něj podívat, přečíst si ho – a zahodit ho. Je to, jako když se učíte jezdit na kole. Také je dobré, když vám nejprve někdo ukáže, jak na kolo nasedá, jak na něm jede. Ale potom si musíte již hledat vlastní techniku, která vám bude nejlépe vyhovovat. Jde o to ukázat cestu a poté nechat jít.

Takže multiplikace v byznyse ano, ale ne slovo od slova, to bychom akorát vychovávali roboty, ovce. Znám na trhu firmu, která vychovává ovce, protože práce s nimi jednoduší, ale v takovém případě neporostete, nedáte prostor osobnostem. A to nechceme, chceme manažery, lídry. Dáváme pouze kostru, její „obalení masem“ je již individuální záležitostí. Neexistuje jen jedna cesta k úspěchu, jsou jen principy.

Jak si nyní Partners stojí ve srovnání s konkurencí? Sledujete to?

První rok jsme všichni hodně pokukovali po konkurenci, sledovali jsme, v čem jsme lepší nebo stejní. Ale od druhého roku dál si myslím, že už se na konkurenci prostě tímto způsobem nedíváme. Ne, že bychom nesledovali jejich práci a trendy, ale již se na ně nedíváme ve smyslu jakéhokoli srovnávání. A to proto, že jsme je daleko překonali. Teď nedávno jsem měl rozhovor s člověkem, který se rozhodoval mezi námi a konkurencí. A nakonec mi řekl: „Víte, jsou tady firmy, které prodávají pozlátka. Dávají spoustu prázdných slibů, které dříve či později prohlédnete. V Partners vidím reálné kvalitní a inovativní projekty, hmatatelné věci, které žádná jiná společnost na českém trhu nemůže nabídnout.“

Dlouhodobě chceme rozhodně zůstat nejlepší variantou pro kariéru ve finančním poradenství. A těžko nás dnes může někdo dohonit, protože by daná firma musela radikálně změnit filozofii podnikání a mít ve vedení ty správné lidi, kteří vyznávají růstovou a hodnotovou strategii. Prostě by musela začít masivně investovat do firmy a musela by k tomu vést i své lidi. A to pravděpodobně nikdo z nich neudělalá, všichni o tom tak akorát mluví, zato dobře a hodně. Na českém trhu zkrátka byla obrovská díra, a tu díru jsme zaplnili my finančním poradenstvím JINAK.

BUDOVÁNÍ IMAGE PARTNERS

Jak v tuto chvíli vnímáte svou roli v Partners?

Samozřejmě jedna moje role je stále práce se strukturou, tak aby dál úspěšně rostla. Pokud se podíváte o pár let zpět, na první čísla Partners, tak nyní jsme zhruba na trojnásobku původního obratu – a na to jsem hrdý, protože svou roli vidím právě v práci s lidmi, aby se posouvali neustále dále, aby rostli. Tento rok pravděpodobně povýšíme dva nové Partnery, další rok přibudou další…

Mým úkolem ovšem není pomáhat jen mé přímé struktuře, ale celé síti z Partners. S Petrem Borkovcem nerozlišujeme, kdo kam patří. Všichni musíme být vzory pro celou strukturu a starat se o ni jako celek. Je to samozřejmě i velmi praktické vzhledem tomu, že si touto cestou předáváme napříč strukturami know-how, zkušenosti a dovednosti.

A vaše další role?

Druhá role se týká posouvání společnosti dál prostřednictvím různých projektů. Petr Borkovec se věnuje většině z nich, podílí se na jejich vymýšlení i rozjezdu, já osobně se chci soustředit na budování a rozšiřování image firmy, a to jak směrem ven, tak hlavně dovnitř společnosti. Zdá se mi, že jsme tomu v poslední době nevěnovali dost energie a i naši lidi zapomínají, v čem jsou naše silné stránky. Proto hledám způsoby, jak celé poradenské síti předat informace o nových projektech Partners, o zlepšeních a inovacích. Chci jim ukázat obrovskou sílu značky Partners a její silné stránky, aby si skutečně vážili toho, že pod její hlavičkou pracují, a uvědomili si, jaké výhody to má.

Snažíme se vymýšlet firemní akce, ať už to jsou plesy, nebo konference a další projekty, aby se tam objevovali zajímaví lidé, děly zajímavé aktivity, náměty na zamyšlení, podpora práce našich lidí, motivace, zábava… V rámci eventů nyní s Davidem Pokorným připravujeme opravdu skvělé věci a je na co se těšit. Ale nechtějte, abych prozradil co, jen řeknu, že některé z nich budou s oblíbeným moderátorem, naším klientem a kamarádem, Leošem Marešem. Musím říct, že vymýšlet s Leošem náplně akcí je radost a legrace.

Jak chcete budovat image firmy navenek? Nemáte asi na mysli naši reklamní kampaň…

Skvělá reklama je také, když s vámi spojí své jméno známá a populární osobnost, protože chce a protože vám věří. Proto chci, aby se každá celebrita, která se na našich akcích objeví, pokud možno stala i naším klientem, to je, aby si nejen zřídila Partners konto. Taková reklama se rychle šíří, protože český showbyznys je malý a všichni se v něm znají. Pokud se nám podaří tuto strategii rozjet a udržíme si dobré jméno, tak tito lidé nebudou mít nikdy problém nejenom se s námi spojit, ale doopravdy se stát naším klientem. Každá banka si dnes může dovolit zaplatit kohokoliv na nějakou firemní akci, ale aby se ten člověk chtěl i stát klientem a byl spokojený, tak to je ta skutečná výzva.

Například s Leošem Marešem jsme byli v první fázi jen kamarádi, potkali jsme se párkrát na drinku, festivalu, akci, potom jsme se domluvili na jednorázovém byznyse, ale tehdy nepřemýšlel o tom, že by se stal klientem. Teprve poté, co zjistil, že i lidé v jeho okolí jsou našimi klienty a jsou spokojení, tak se o to začal sám zajímat. Je to další způsob, jak si budovat image nejen přes koupenou reklamu. Chceme, aby nás i osobnosti oslovující přes média lidi, tedy širší veřejnost, začali vnímat jako profesionály a špičku v našem oboru.

Tento rozhovor vyšel ve zkrácené verzi v červnovém čísle časopisu JsmePartners