Proč jsem odešel z OVB

Petr Borkovec | 10. 10. 2007 | Vstoupit do diskuze

"Jsem upřímně rád, že jsem se dokázal vyvázat z ekonomického otroctví, na němž OVB staví vztahy se svými spolupracovníky. Jsem hrdý na to, že jsem pomohl ukázat, že to jde i jinak," říká Petr Borkovec. Jeho otevřený dopis je odpovědí na veřejná i neveřejná prohlášení Martina Gardavského a dalších představitelů OVB.

Mnozí se mě ptali a ptají, proč jsem opustil lukrativní pozici regionálního ředitele OVB s jasným výhledem být za půl roku zemským ředitelem. Proč jsem se vzdal všech výhod a postavení. Právě jsem získal významné ocenění – odznak s briliantem, o pár set jednotek mi těsně unikla pozice nejlepšího regionálního ředitele v ČR. Z OVB mi chodilo často více než milion korun měsíčně, byl jsem velká „hvězda“ se slibnou budoucností. Tak proč jsem odešel? Proč jsem riskoval soudní spory a milionové pokuty, jimiž OVB hrozí těm, kteří z firmy odejdou a chtějí se dál věnovat své profesi? Proč jsem ohrozil svoji rodinu a zbavil se v podstatě klidného a pohodového života?

Nabízí se odpověď, že kvůli více penězům. Že nám to prostě nebylo dost, tak jsme spáchali na OVB těžký podraz. Ano, bylo to kvůli penězům. Zejména kvůli penězům pro rozvoj úspěšného a hlavně férového poradenství (netvrdím, že jsme toho již dosáhli), penězům pro moje (mnou přivedené a vyškolené) poradce a penězům pro klienty v levnějších produktech. Bylo to kvůli etickému problému, který v OVB nebyl řešitelný: Pokud si nováček chtěl vydělat a přežít, pak v portfoliu prostě nesměly chybět lépe zprovizované produkty. Bylo úžasné, když jsem si spočítal, že poradce ve Fincentru či Broker Consultingu má za pravidelné investice téměř stejnou odměnu jako reprezentant v OVB za investiční pojištění. Dnes se nestačím divit, jak lukrativní obchod pro poradce mohou být hypotéky. Je jasné, že dříve bylo nutné nové poradce od hypoték odrazovat. Vždyť hypotéka znamenala moc práce a odpovědnosti a nakonec v systému OVB na poradce zbyly třeba jen 0,3 % z výše hypotéky.

Odešel jsem kvůli budoucnosti, do které firma nechtěla investovat. Když jsem viděl interní online systém mnohem menší a mladší společnosti Broker Consulting, ptal jsem se, kde se stala chyba. Odešel jsem kvůli konkurenceschop­nosti na trhu. Je těžké dlouhodobě podnikat a vědět, že přicházejícím nováčkům nabízíte výrazně nižší odměny než jiné firmy. Bylo nemožné navázat spolupráci s developerem, realitní kanceláří či zaměstnavatelem, protože marže centrály je nedotknutelná a poradce OVB neměl ve srovnání s jinými účastníky trhu realitkám a developerům co nabídnout. Bylo nemožné získat do firmy zkušené poradce, kteří se již na trhu orientovali.

Bylo těžké vybudovat reprezentativní prostory a klientská centra, když jste na to měli pouze svoje vlastní prostředky. Přesto jsme to dělali. Lidé s velmi nadstandardní­mi příjmy, ale velkými vizemi, přicházeli na mizinu, zatímco firmě jejich týmy vydělávaly obrovské peníze. Je těžké být konkurenceschopný, když centrály konkurence aktivně podnikají, ale vaše vlastní centrála jen přerozděluje provize a ždíme peníze z finančních institucí. Kromě provizí musejí finanční instituce centrále OVB vyplácet obrovské nárazové odměny na velké cesty, firemní srazy a za produkci. Tyto platby jdou zcela mimo systém a jdou na úkor výše provizí pro vlastní poradce a poplatků v produktech pro klienty.

Je těžké podnikat, když stačí říci do telefonu jméno firmy a telefon může okamžitě skončit. Je těžké podnikat, když máte strach, že schopný člověk nebo zajímavý klient se podívá na internet, co se píše o OVB. Je těžké neustále vysvětlovat, že s tunelem jménem Helvag, který před mým příchodem do firmy OVB doporučila svým poradcům a jejich klientům, nemáte nic společného. Vysvětlovat, že ta paní, co sedí v Intersparu u stolku a nabízí kolemjdoucím finanční produkty, nepatří do vašeho ředitelství. Že ten pán, který chodí po školách a trapným způsobem rekrutuje studenty, je sice ze stejné firmy, ale my pracujeme jinak.

Je jistě odvážné investovat miliony do reprezentativních kanceláří a klientských center, když o pár ulic dál někdo pod stejnou značkou prodává kapitálové životní pojistky v restauraci, školí v příšerných učebnách a buduje ubohé kanceláře na nejlevnějších adresách s nejlevnějším nábytkem. Je těžké podnikat pod značkou, kde neexistují pravidla, standardy, meze, kontrola kvality, kde si každý může dělat, co chce a jak chce. Kde se jednomu chudákovi, který si dal omylem svůj životopis zdarma na web, ozve během dne pět lidí z téže firmy. A hlavně je těžké podnikat, když není vůle a ochota cokoli měnit a posunovat dál.

A v neposlední řadě to bylo kvůli mnoha lžím, jimiž nás OVB manipulovala. Když jsem první lži odhalil, měl jsem už rozjetý byznys, vedl jsem kvalitní tým a byl jsem už součástí systému. Jak snadné bylo být slepý. Jak snadné bylo podepsat smlouvu o spolupráci jako naivní a nezkušený studentík. Bez jakékoliv informace o provizích, jejich výši a přerozdělení, o rozsahu služeb poskytovaných centrálou.

Prostě jsem byl hloupý. Ale za hlupáky jsem měl ty, kteří nebyli ochotni takovou smlouvu podepsat. Vždy jsem říkal, kde není žalobce, tam není žalovaný, klidně to podepište. Proč by vás měl někdo žalovat? Vysvětloval jsem, jak mi bylo vysvětleno: ty odstavce plné jednosměrných sankcí proti spolupracovníkovi jsou formalita pro odstrašení. Jako dnes si pamatuji, jak stojím na terase hotelu Myslivna v Brně s dnešním šéfem OVB Martinem Gardavským a Markem Liškou, mým nyní velmi úspěšným a schopným vedoucím, a jeho neméně úspěšnou manželkou Stáňou Liškovou. Padla otázka, jestli je OVB opravdu ta největší firma na trhu, jak jsem byl od počátku naučen a jak jsem to vštěpoval všem spolupracovníkům. Jak jsem se pak musel kroutit a mlžit po odpovědi pana Gardavského, že OVB největší není.

Jak já tehdy při podpisu smlouvy věřil, že firma má ty stovky analytiků, kteří denně dávají svá doporučení a analyzují trh a věřil, že firma vybírá instituce do svého portfolia na základě ratingu, kapitálové síly, globálního působení. Jak já tehdy věřil, že OVB je jedinečná a jednoznačně největší v Evropě, v Německu i Rakousku. Jak jsem byl nadšen, když jsem na výročním firemním setkání narychlo mezi dveřmi podepisoval manažerskou smlouvu – ten slavný dodatek ke smlouvě – a jak jsem byl překvapený, když mi po odstoupení od smlouvy na jaře letošního roku přišel z OVB dopis zhruba v tomto znění: Podle dodatku výpovědní lhůta počíná běžet prvním dnem následujícího roku po podání výpovědi a trvá jeden a půl roku. Do ukončení výpovědní lhůty očekáváme, že budete dále plnit veškeré své povinnosti, jak Vám ukládá smlouva o spolupráci. Vaše provizní konto je zablokováno pro účely tvorby storno rezervy. Poté začíná běžet dvouletá konkurenční doložka – dva roky nesmíte pracovat v oboru. Koho by napadlo, že v manažerském dodatku, tak vychvalovaném a všem prodávaném jako úžasný bonus, jsou takové věci. Já tomu nevěřil a běžel si ta malá písmenka pečlivě přečíst. A divil jsem se.

Z OVB jsem odešel také proto, že mi je sotva třicet, jsem ambiciózní a chci něco změnit. Bylo by snadné koupit si dům a byt ve Španělsku, dvě super auta, pak ještě třetí super auto a s doutníkem objíždět a motivovat lidi, jezdit po večírcích, kamarádit se s řediteli bank a pojišťoven a hrát si na hvězdu. Takového by mě chtěla i OVB. Moje hodnoty a cíle jsou ale jiné.

Hned po podání výpovědi z OVB mi napsal kolega a publicista Vít Kalvoda, zda bych mu pro jeden finanční server poskytl rozhovor, a poslal mi otázky. Bylo to 31. května 2007. Tehdy jsem odmítl, protože jsem stále doufal v rozumnou dohodu s OVB. Dnes na ně odpovím:

V posledních dnech se šíří zprávy o tom, že vy a celá vaše struktura odcházíte z OVB. Je tomu tak? Ano, s mým nadřízeným Radimem Lukešem jsme po selhání jednání s centrálou, zastoupenou Martinem Gardavským a Liborem Polanským, a po potvrzení osobně i v médiích, že OVB našim lidem nevyplatí provize, podali výpověď a informovali jsme naše podřízené. Reakcí byla hromadná výpověď většiny poradců, kteří působili v ředitelství Radima Lukeše.

Bude vás vaše struktura následovat? Myslíte, že pro váš team byla důležitější vaše osobnost, nebo značka OVB? Myslím, že to je jednoznačné. OVB žádnou značku nevybudovala. Klient neví, co je OVB, ale ví, kdo je jeho poradce. Stejně tak poradce ví, s kým podniká, kdo mu pomáhá. Martincovou, Gramlicha nebo Gardavskýho většina z nich nikdy neviděla, natož aby je někdo z centrály školil nebo jim třeba platil nájmy. Pro naše poradce firmu představovali vedoucí Lukeš, Borkovec, Kroupa, Hummel, Maroušek, Chmelař, Lucbauerová, Hárovník atd.

Jaké jsou důvody vašeho odchodu? Je hlavní problém v distribuci provizí, ve filozofii či strategii firmy, nebo se snad jedná o problémy v personálním obsazení? Problém byly ve všech uvedených bodech. Ale nejzávažnější byla neochota firmu měnit, modernizovat a posunovat dál. Hodně mluvilo o nové image, ale ve skutečnosti vedení nerealizovalo ani kosmetické změny.

Mnozí finanční poradci a manažeři v rámci OVB k vám doposud vzhlíželi jako k superúspěšnému podnikateli a manažerovi, který se nebál odvážně investovat a rozvíjet firmu originálním způsobem. Myslíte, že se nějak změní způsob, jakým na vás bude teď pohlížet OVB a jak zde budete prezentován? Nevím, jestli ke mně někdo vzhlížel. Určitě mě více lidí pomlouvalo a závidělo nám růst a výsledky. Ale to je normální. Je mi jasné, jak budeme prezentováni, nemůže to být jinak. Ve chvíli, kdy rozhodla ega v Německu, bylo jasné, že budeme další podrazáci, bouchači, špatní poradci. Bude se vytahovat, jak strašnou máme strukturu portfolia, jak hroznou máme proplacenost – prostě stejný model jako se aplikoval na Janko Müllera a na další na Slovensku, v Maďarsku, Německu a Rakousku a možná v dalších případech.

Jste rád, že jste byl v OVB? Co vám OVB dalo? OVB je v podstatě úžasné společenství lidí. Poznal jsem tam určitě více těch schopných a správných a zajímavých než naopak. Mnohých si obrovsky vážím a mám je velmi rád, ale to vlastně není OVB, to jsou lidé. Od mnoha jsem se toho hodně naučil. Také skutečná firma OVB mi vlastně dala strašně moc – díky tomu, že nám nikdo nic nedal a práci nám neusnadnil, museli jsme si vše vybojovat, těžce vydřít, zařídit, zaplatit a naučit se sami. Všechny ty problémy a překážky nás obrovsky posílily.

Co očekáváte od nové firmy? Na čem bude záviset vaše rozhodnutí? O naší nespokojenosti se všeobecně vědělo. Dostali jsme nabídky od více firem a díky tomu jsme ty firmy více poznali. Když se podíváte na personální obsazení Partners, na možnost podílet se na něčem novém a vytvořit něco odlišného a snad úspěšného a využít to, co nevyužívají ostatní poradenské firmy, tak vám bude jasné, že nebylo co řešit.

Co budete vy osobně chtít změnit na stávající poradenské praxi? Co budete chtít zlepšit? Těch věcí je strašně moc. Zpočátku zejména kvalitu a ceny produktů, protože to jsou vstupy do portfolia. Dále zajistit jednotný vzdělávací systém, profesionalitu firmy i poradců v ní, firemní standardy, ručení za smlouvy a portfolio, trade watch (software pro hlídání kvality portfolia), větší dostupnost klientům, servis ze strany poradců i centrály, širší využití IT a internetu. A v delším horizontu mít možnost transformovat poradenství na nejvyšší a dle mého také nejspravedlivější způsob poskytování poradenství formou placené služby. Na poradenství bez provizních produktů, kde klient přesně ví, kolik a za co platí. Dnes to je nerealizovatelné, ale postupně pro top klientelu, později pro vyšší třídu, pak pro vyšší střední třídu a nakonec pro retail – to by v OVB bylo nerealizovatelné.

Martin Gardavský tvrdí, že nám musí být těžko na duši a že jsme podrazili OVB. Přitom to bylo přesně naopak. Pan Gardavský dobře ví, že jsme více než rok po jeho nástupu do OVB hledali cestu, jak změnit OVB. Přicházeli jsme s variantami a nápady. Pan Gardavský ví, že to bylo marné. Když jsme pochopili, že je naše iniciativa nežádoucí, snažili jsme se dohodnout na přátelském odchodu. Namísto konstruktivní dohody byly nám a všem našim lidem zastaveny provize. OVB zastavila příjmy lidem, kteří firmě vydělali obrovské množství peněz. Lidem, kteří investovali statisíce vlastních peněz do podnikání v rámci OVB, měli díky tomu obrovské závazky a náklady. To vše nás po odmítnutí jednat ze strany centrály přinutilo dát výpověď a bylo jen logické, že výpověď dají okamžitě i všichni lidé z našeho ředitelství. Jak jinak? Kdo jim poskytl kanceláře, kdo jim platil programátory a budoval IT a softwarové zázemí, kdo jim zřizoval maily, platil servery s moderními systémy, kdo pracoval s jejich lidmi, budoval jejich kariéry a firmy? Kdo jim zastřešoval základní, obchodní, manažerské i podnikatelské vzdělání, kdo investoval do jejich vlastního vzdělání, motivoval je sázkami, dary, dovolenými, kdo jim zajistil a zastřešil levné mobilní tarify? Poté, co jim centrála zastavila provize a zablokovala přístup na intranet, jasně jim řekla: „Klidně běžte, my vás nepotřebujeme.“

Ne, skutečně mi není těžko na duši. Skutečně se cítím svobodnější než kdykoliv dříve. Dnes vím, že se podílím svými znalostmi, časem a energií na budování něčeho, co je z principu dobré a kvalitní. Partners však čeká ještě daleká cesta. Je úžasné, co vše se zvládlo za pouhé tři měsíce, a je až neuvěřitelné, jaká atmosféra panuje v této firmě plné chytrých a vzdělaných mladých lidí. Jsem upřímně rád, že jsem se dokázal vyvázat z ekonomického otroctví, na němž OVB staví vztahy se svými spolupracovníky. Jsem hrdý na to, že jsem pomohl ukázat, že to jde i jinak.

630

Komentáře

Celkem 0 komentářů v diskuzi

Při poskytování služeb nám pomáhají soubory cookie. Používáním našich služeb nám k tomu udělujete souhlas. Další informace.

OK

Open seminář Bořivoje Beránka

Máte zájem o seminář: